スカラ Research Memo（11）：DX事業の収益力を回復させ、2025年6月期以降のV字回復を目指す
FISCO 2024年03月26日 13:01:00
*13:01JST スカラ Research Memo（11）：DX事業の収益力を回復させ、2025年6月期以降のV字回復を目指す ■今後の見通し
2. 中期経営計画
(1) 中期経営計画の概要
スカラ<4845>は2023年8月に2026年6月期までの3カ年の中期経営計画として発表した。今後の3年間を、「堅実な成長に向けた基盤固めと独自価値の再規定」を行う期間と位置付け、2026年6月期に売上収益155億円、営業利益20億円を業績目標として掲げだが、前述のとおり事業構造改革を実施、不採算事業を整理する方針を打ち出したことで、経営数値目標についても今後、修整が必要になってくると弊社では見ている。
ただ、基本方針については変わりなく、1) グループで創造する社会価値の中心に「人の成長に繋がる機会提供」を据え、各種サービスを提供していくこと、2) 人的資本経営も鑑み、グループ内においても人の可能性を最大限に引き出す仕組み・施策を講じること、3) グループは「人の成長プラットフォーム」となり、経営資源や知見を循環、社会価値と企業価値の両立を実現していくこと、の3点に取り組む。
(2) スカラグループプラットフォーム
同社は社会課題解決の相互作用を生み出す場となるスカラグループプラットフォーム（以下、PF）を、メタPF、共創PF、基盤PFの3層に分類し、社会課題の内容に応じてPF間の有機的連携やパートナーと共創することによって、社会課題解決に向けた最適なサービスを提供していく戦略だ。メタPFとは、「逆プロポ」などを通じて集まった社会課題を案件化し、パートナー及びほかのPFとの結節点となるもので、価値創出までのプロセスを社内外に可視化することで、人や社会課題がさらに集まる循環を創り出し、社会課題を成長機会とするプラットフォームとなる。現在の取り組みの進捗状況としては、「逆プロポ」に加えて「TOKYO SUTEAM」の協定事業者に採択されるなど順調に進んでいるものと評価される。
共創PFとは、案件化された課題を解決するため、グループ内で展開する個別事業やパートナーとの共創によって社会へ価値を創出するプラットフォームとなる。提供する「成長機会」として、個人の可能性の拡大（リベラルアーツ）、心身の健康（ウェルネス）、環境の充足（エンパワーメント）の3領域でサービスを展開していく。具体的なサービスとしては、保育園や学童サービス、フレイル検知/予防システムなどがあり、新たにリベラルアーツの分野において2つの新サービス（中途転職支援、学生向けキャリア教育）を立ち上げた。今後もPHR（Personal Health Record）管理サービスや、子育てと仕事の両立を実現するためのサービス、食や運動を通じて親子の心身の育成を支援するサービスなど、「人の成長機会」を提供する様々なサービスを独自またはパートナーの知見も活用しながら創出していく考えだ。
基盤PFとは、既存事業であるDX事業や人材・教育事業、金融関連事業、EC事業などであり、各事業により直接課題解決を図るケースもあれば、各事業の機能をデータ連携して課題解決するケース、共創PFの一部として機能するケースなどが考えられる。進捗としては遅れているものの、同社はこれらPFとパートナーとの共創によって生み出される価値創造をスカラグループの独自価値として位置付け、差別化戦略として今後の取り組みを強化していく考えだ。
(3) 経営管理基盤の強化
重点施策の1つとして経営管理基盤の強化に取り組んでいる。具体的には、事業連携構造の再構築、シェアード部門の推進と高次化、多様な人材が活性化する制度、モニタリングの深化の4点を挙げている。
a) 事業連携構造の再構築
注力サービスの絞り込みや既存収益事業の磨き込みから着手し、経営資源の効率的な獲得（ヒト/モノ/カネ/情報が自然に集まる低コスト構造）により利益率を向上させ、また共創パートナーとの連携を強化することでリスク分散を図る。
b) シェアード部門の推進と高次化
2024年6月期に本社内にシェアード部門を新設し、マーケティング、調査/分析、開発チームを組織化し、新規事業企画の実現性検証支援が可能なレベルに高次化することで、グループ全体の収益化を支援し、グループ経営資源の投入効果の底上げを図る。具体的な取り組みとして、B2C事業のマーケティング/ブランディング改革から着手している。
c) 多様な人材が活性化する制度
多数の成長機会と柔軟な選択肢を提供することで、個の将来展望を明確化していく。現在の選択肢と得られる経験や、未来の成長機会を可視化し、社内人材の活性化を促進する制度などの全体構想についての検討を開始している。こうした制度を導入することで、人材のリソース不足の解消と生産性向上を実現し、未来の活躍人材の育成を図る。
d) モニタリングの深化
モニタリングにより顕在化した課題に対して、各種施策を徹底推進していく（事業集積性評価に基づく戦略変更や縮小/撤退判断など）ことで、企業価値の向上につなげていく。
(4) プラットフォームの成長のイメージ
3つのPFの売上成長イメージについては、2026年6月期までは既存事業となる基盤PFが大半を占める格好となるが、2027年6月期以降は共創PFが加速的に成長し、2030年6月期の売上構成比のイメージとしては、基盤PFが60%、共創PFが35%、メタPFが5%となる。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲）
＜SO＞
2. 中期経営計画
(1) 中期経営計画の概要
スカラ<4845>は2023年8月に2026年6月期までの3カ年の中期経営計画として発表した。今後の3年間を、「堅実な成長に向けた基盤固めと独自価値の再規定」を行う期間と位置付け、2026年6月期に売上収益155億円、営業利益20億円を業績目標として掲げだが、前述のとおり事業構造改革を実施、不採算事業を整理する方針を打ち出したことで、経営数値目標についても今後、修整が必要になってくると弊社では見ている。
ただ、基本方針については変わりなく、1) グループで創造する社会価値の中心に「人の成長に繋がる機会提供」を据え、各種サービスを提供していくこと、2) 人的資本経営も鑑み、グループ内においても人の可能性を最大限に引き出す仕組み・施策を講じること、3) グループは「人の成長プラットフォーム」となり、経営資源や知見を循環、社会価値と企業価値の両立を実現していくこと、の3点に取り組む。
(2) スカラグループプラットフォーム
同社は社会課題解決の相互作用を生み出す場となるスカラグループプラットフォーム（以下、PF）を、メタPF、共創PF、基盤PFの3層に分類し、社会課題の内容に応じてPF間の有機的連携やパートナーと共創することによって、社会課題解決に向けた最適なサービスを提供していく戦略だ。メタPFとは、「逆プロポ」などを通じて集まった社会課題を案件化し、パートナー及びほかのPFとの結節点となるもので、価値創出までのプロセスを社内外に可視化することで、人や社会課題がさらに集まる循環を創り出し、社会課題を成長機会とするプラットフォームとなる。現在の取り組みの進捗状況としては、「逆プロポ」に加えて「TOKYO SUTEAM」の協定事業者に採択されるなど順調に進んでいるものと評価される。
共創PFとは、案件化された課題を解決するため、グループ内で展開する個別事業やパートナーとの共創によって社会へ価値を創出するプラットフォームとなる。提供する「成長機会」として、個人の可能性の拡大（リベラルアーツ）、心身の健康（ウェルネス）、環境の充足（エンパワーメント）の3領域でサービスを展開していく。具体的なサービスとしては、保育園や学童サービス、フレイル検知/予防システムなどがあり、新たにリベラルアーツの分野において2つの新サービス（中途転職支援、学生向けキャリア教育）を立ち上げた。今後もPHR（Personal Health Record）管理サービスや、子育てと仕事の両立を実現するためのサービス、食や運動を通じて親子の心身の育成を支援するサービスなど、「人の成長機会」を提供する様々なサービスを独自またはパートナーの知見も活用しながら創出していく考えだ。
基盤PFとは、既存事業であるDX事業や人材・教育事業、金融関連事業、EC事業などであり、各事業により直接課題解決を図るケースもあれば、各事業の機能をデータ連携して課題解決するケース、共創PFの一部として機能するケースなどが考えられる。進捗としては遅れているものの、同社はこれらPFとパートナーとの共創によって生み出される価値創造をスカラグループの独自価値として位置付け、差別化戦略として今後の取り組みを強化していく考えだ。
(3) 経営管理基盤の強化
重点施策の1つとして経営管理基盤の強化に取り組んでいる。具体的には、事業連携構造の再構築、シェアード部門の推進と高次化、多様な人材が活性化する制度、モニタリングの深化の4点を挙げている。
a) 事業連携構造の再構築
注力サービスの絞り込みや既存収益事業の磨き込みから着手し、経営資源の効率的な獲得（ヒト/モノ/カネ/情報が自然に集まる低コスト構造）により利益率を向上させ、また共創パートナーとの連携を強化することでリスク分散を図る。
b) シェアード部門の推進と高次化
2024年6月期に本社内にシェアード部門を新設し、マーケティング、調査/分析、開発チームを組織化し、新規事業企画の実現性検証支援が可能なレベルに高次化することで、グループ全体の収益化を支援し、グループ経営資源の投入効果の底上げを図る。具体的な取り組みとして、B2C事業のマーケティング/ブランディング改革から着手している。
c) 多様な人材が活性化する制度
多数の成長機会と柔軟な選択肢を提供することで、個の将来展望を明確化していく。現在の選択肢と得られる経験や、未来の成長機会を可視化し、社内人材の活性化を促進する制度などの全体構想についての検討を開始している。こうした制度を導入することで、人材のリソース不足の解消と生産性向上を実現し、未来の活躍人材の育成を図る。
d) モニタリングの深化
モニタリングにより顕在化した課題に対して、各種施策を徹底推進していく（事業集積性評価に基づく戦略変更や縮小/撤退判断など）ことで、企業価値の向上につなげていく。
(4) プラットフォームの成長のイメージ
3つのPFの売上成長イメージについては、2026年6月期までは既存事業となる基盤PFが大半を占める格好となるが、2027年6月期以降は共創PFが加速的に成長し、2030年6月期の売上構成比のイメージとしては、基盤PFが60%、共創PFが35%、メタPFが5%となる。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲）
＜SO＞
情報提供元： FISCO