- 週間ランキング
<承継後改新・改革して成功したこと、失敗したこと>
■成功したこと:人財の投資を実行
①引っ越し
本社のメンバーの環境改善のため、コストアップ覚悟で和式トイレであった古い本社から引っ越しを断行。
自分たちが環境に満足がなければ、外にホスピタリティを与えることはできず、また採用に関しても前のオフィスでは入社したいという欲求は薄れるため不利に働くと考えた。
その他、来社率が300%アップするなど取引先面談にも貢献。本社の社員も明るくなった。
②人事部設立
今まで、人事部がなく、総務部門が片手間で採用をやっていたことから秋以降での採用が多く、それまで内定がもらえなかった学生への採用活動となっていた。
⇒人事部部門を作り春からの採用をスタートさせ、他社と同じタイミングで学生に情報を伝えることができ、より欲しい人材を採用でき、若手社員のレベルを向上させることができた。
③給与水準アップ
給与水準を一人あたり年収30万程度の引き上げと、職務主義による給与体系に変更。
⇒利益の80百万円がなくなった。こちらは、人材の流出を防ぐために実行。
■失敗したこと:
・代表就任時コロナ禍ということもあり、社員に会うことができなかった。改革には社長が直接社員全員に会い、自分の想いやビジョンなどを伝えなけれはいけないという思いが強くあるため、現在は社員一人ひとりとの面談を実施し、直接思いを伝えているとのこと。
・慣習を変えるには1人ではなく、同じ考え、思いを発信できる腹心のメンバーが必要ながら外部から連れてこなかった為、改革が鈍化していると感じているとのこと。
現在では上記失敗点を踏まえ、未来図ブックという冊子を作成し、社員へ考え方を伝えているのだという。また、次世代を担ってほしいメンバーを指名し、まずは少人数に対して共感を得てもらうような動きをしている。次世代のメンバーと密にやり取りし、次世代メンバーを軸に浸透させて行きたいという考えだ。
<成功して得た実績>
目標単価という一人当たりの月額予算を設定したことで、SESの一人ひとりに単価概念を持たせ、社員売上が10%程度アップしたという。
これまでは評価が年功序列であったことが要因か、個人の予算設定がなかった。SESの場合、通常はスキルに応じて請求金額が変わるが、その判断および指針がなかったのだ。そこで人事評価制度を作成し、それぞれのランクを決定、ランクに応じて交渉するための単価を設定、最低単価を下回らないよう価格交渉をしてもらうようにしたとのこと。単価は営業職には伝えて、ベースの報酬以上でないと仕事を取ってきてはいけないという流れにしているのだそうだ。