クリレスＨＤ Research Memo（8）：新中期経営計画を公表。本質的価値の進化や海外M&Aにも取り組む（2）

*13:08JST クリレスＨＤ Research Memo（8）：新中期経営計画を公表。本質的価値の進化や海外M&Aにも取り組む（2） ■クリエイト・レストランツ・ホールディングス<3387>の新中期経営計画

3. 中長期戦略の方向性
従来の重要戦略「マルチブランド・マルチロケーション×グループ連邦経営」をさらに進化及び深化させた「グループ連邦経営 2.0」の下、本質的価値の進化やシナジーのあるM&A、海外事業の拡大による「成長の3本柱」を通じて、ブランド・ブラッシュアップ（質）と展開エリアの拡充（量）の両立を図るとともに、海外M&A等を含めたポートフォリオの強化にも取り組む考えだ。また、テクノロジーの活用、人的資本経営の推進、サステナビリティ推進を「成長を支える3基盤」として注力する。

(1) 「成長の3本柱」
1) 本質的価値の進化
「わくわくする食体験創造」に向けて、コアブランドを中心に商品・メニューの中身とサービスのあり方をブラッシュアップするとともに、立地のポートフォリオの強化にも取り組む。特に美味しさの追求や柔軟な適正価格化対応、人的リソースの最適配分、出店コストの抑制などにより本質的価値を追求するとともに、将来の成長の軸となる新業態の開発を加速する考えだ。また、ネクスト・ロケーションに向けて路面立地や地方都市立地の開発強化にも注力する。出店数は年30～40店前後、既存店売上高の伸びは102.8%を見込んでいる。

2) シナジーのあるM&A
外食M&Aの先駆者としての経験を生かし、積極的なM&Aを実行する。国内においては、既存事業とシナジーが見込める先をターゲットとする一方、海外においては、北米とアジアのポートフォリオ強化並びに欧州への進出も視野に入れている。5年間のM&A投資枠として500億円を設定しており、年間2件前後のM&Aを想定している。

3) 海外事業の拡大
M&Aを中心に海外事業展開を加速する方針である。海外M&Aの基本方針は、日本食にこだわらず、現地顧客に支持される「日常・定番・地域密着」のブランドを主なターゲットとして、経営の現地化を前提に事業拡大を図ることである。エリア別では、北米をさらにM&Aで拡大するほか、アジアについては直営、FC、M&Aのハイブリッドで伸ばす。また、新たなエリアとして欧州でのM&Aも検討中のようだ。2030年の海外売上比率を現在の15%から30%へ引き上げる計画である。

(2) 「成長を支える3基盤」
1) テクノロジーの活用
これまでは店舗オペレーションの省人化を目的としてきたが、今後はブランド別DX最適化を基本として、DXとAIによる顧客接点革新（ホスピタリティの向上）と業務革新（予測精度の向上や定型業務の効率化）の両にらみで活用を図る。その結果、顧客満足度を高めるとともに「人時キャッシュフロー」※の向上にも結びつけていく。5期で20億円の投資を計画している。

※ 1人当たり／時間当たりのキャッシュ・フロー。店舗の人的リソースの最適配分を図る指標として活用していく。

2) 人的資本経営の推進
「人財こそ最大の財産」という考えの下、働きがいのある職場づくりを行う。特に、「安心」と「活躍」の両面から様々な施策を進めるほか、時代に合った企業風土の変革にも取り組む。

3) サステナビリティ推進
グループのマテリアリティとして、「食の安全安心」「産地との共存共栄」「脱炭素社会への貢献」「食品ロスの削減」「多様な人財の活躍促進」を掲げ、持続可能な社会の実現に貢献するとともに、長期的な企業価値向上につなげる考えだ。

(3) 数値計画
新中期経営計画では、M&Aを含まない3期の数値計画（2026年2月期～2028年2月期）とM&Aを含んだ2030年2月期のイメージを公表している。M&Aはタイミングや規模などにバラツキが出る可能性が高いため、年度ごとの計画には織り込まず、最終年度のイメージにすべてを寄せていることが理由である。2030年2月期のイメージとしてM&Aの実施も含めて、売上収益230,000百万円（平均成長率8.0%）、営業利益16,000百万円（営業利益率7.0%）を描いている。

(4) キャッシュアロケーションと投資効果
5年間の累計キャッシュ・イン（原資）として調整後EBITDA1,470億円、借入500億円、待機資金30億円、合計2,000億円を見込む一方、主なキャッシュ・アウト（資金配分）はM&Aに500億円、設備投資に200億円※1、株主還元に120億円、借入返済に400億円を計画している。また、自己資本比率は30%以上を確保することで一定の財務規律を維持する。資本効率を示す調整後ROIC※2は25%を維持し、加重平均資本コストである税前WACC※3 12.4%を大きく上回るリターンを確保する方針だ。

※1 新規出店（年30～40店前後）130億円、業態変更・改装・修繕50億円、テクノロジー（DX・AI等）20億円。
※2 調整後ROIC＝調整後EBITDA÷株主資本及び有利子負債の期初・期末の平均。
※3 税前WACC＝（株主資本コスト÷（1−実効税率））×株主資本比率＋（負債コスト×負債比率）。

4. 弊社の注目点
外部環境の構造的な変化が進むなか、おもてなしの原点に立ち返り本質的価値を追求しつつ、新たな価値創造への変革にも挑戦する方向性には、弊社でも説得力があると考えている。「グループ連邦経営2.0」を通じて、いかに各社の個性を生かした遠心力の発揮とその融合を同時に進めていけるかが新たな価値創出のカギを握るだろう。また、人財不足対策をはじめ、ホスピタリティ向上に向けたDX及び人的資本投資及び最適化の方向性にも注目したい。同社では、「人時キャッシュフロー」の導入等により効果を測る方針だが、業績や財務への寄与がどのように現れてくるのか、今後を占ううえでも重要な判断材料と言える。再成長ステージを迎えている同社がいかに変革をリードし、アドバンテージを取っていくのか、新たな経営モデルの確立に期待したい。

もっとも国内市場が成熟化に向かうなかで、持続的成長を実現するためには海外事業の拡大がポイントになるだろう。経営の現地化を前提に事業を拡大する方針であるが、日本企業にとって海外M&Aの難しさはまさにそこにあるとの見方もあり、グループ連邦経営や数々のM&A実績に強みを持つ同社がどのように成功に導くのか、今後の動向に注目したい。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　柴田郁夫）

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