Ｐウォーター Research Memo（2）：宅配水業界で最大の規模と成長力

■会社概要

1. 会社概要
プレミアムウォーターホールディングス<2588>は、ウォーターサーバーを設置した家庭や事業所に自社製造のミネラルウォーターを届ける宅配水業界の大手企業である。同社は、天然水製造が強みのウォーターダイレクトと営業力が強みのエフエルシーが経営統合して誕生した。2007年に家電量販店の(株)ヨドバシカメラでデモンストレーション販売を開始したのを皮切りに、全国的に大手小売店でのデモンストレーション販売を展開し顧客件数も順調に拡大してきた。2013年に東証マザーズ上場、2014年には東証2部に昇格した。2016年7月に同じ光通信<9435>のグループであるエフエルシーと経営統合し、プレミアムウォーターホールディングスとして再スタートを切った。新会社を率いるのは、エフエルシーを起業しプロモーション営業で国内トップクラスに引き上げた実績を持つ萩尾陽平社長である。天然水製造を行うウォーターダイレクトと営業力を持つエフエルシーが統合することで、宅配水業界のなかでも高い成長力を持つ。2021年3月期の売上収益（56,339百万円）は宅配水業界で最大規模となっている。同社は2016年の経営統合以降、増収率が5期連続20%を超え、継続した成長力に特長がある。

同社の提供する商品は、ナチュラルミネラルウォーター（天然水）であり、加熱殺菌などの処理をしていない希少なものである。ミネラルウォーターには4つの分類があり、ナチュラルウォーター、ミネラルウォーター、ボトルドウォーターと比較して、同社が製造するナチュラルミネラルウォーターは限定した地域からしか採水できない。また、同社は成分や安全性には独自の厳しい基準を設定している。ミネラルバランス、硝酸・亜硝酸値、水量（供給量）、水質などの厳しい基準をクリアできる水源は多くはないのが実情である。特に、硝酸及び亜硝酸は毒性が指摘されているため、同社独自の高い基準を設けている。富士吉田工場は、食品安全に関するマネジメントシステムの国際規格であるFSSC22000の認証を取得している。

同社の特長の1つに、使い切りボトルによるワンウェイ方式がある。使い切りのために衛生面で安心であるのに加え、回収の必要がないため顧客や物流事業者の負担も軽減でき、より利便性が高い。

2. 同社の市場シェア
宅配水市場には多数のプレーヤーが参入している。同社のような水宅配事業専業プレーヤーもいれば、ガス会社系プレーヤー、レンタル・クリーン・オフィスサービス系プレーヤー、飲料メーカー系プレーヤーなど様々である。同社は2016年時点（統合直後）では市場シェア11.8%で業界3位としていたが、4年後の2020年には26.7%と躍進し2位以下を引き離す存在となった。2021年9月末時点では、同社の保有顧客数は136万件に増加しており、市場シェアは30%に達しているのではないかと弊社は考える。これは、同社が顧客を純増させ続けた結果であり、商品力、ブランド力、営業力、顧客満足を獲得するサービス力などの総合力での優位性がある。


「顧客純増」の強みが水源分散化、物流効率化に好影響
3. 強み
同社の強みの根源は、「高い顧客獲得力による顧客純増」である。この強みがあることにより、水源分散化や物流効率化、無駄のない工場設備投資などが可能となり、好循環が生まれている。

(1) 高い顧客獲得力による顧客純増
同社は宅配水市場でのシェアを近年大きく伸ばしている。高い顧客獲得能力を培ってきた元を辿ると、エフエルシーがデモンストレーション販売では国内トップクラスであったことに遡る。顧客獲得方法は様々であるが、同社は大型商業施設や大手量販店、ホームセンターなどでのデモンストレーション販売で約5割の顧客を獲得している。同社専用のブースを期間限定で出展し、同社の従業員が対応する。営業ノウハウやその教育もさることながら、従業員の育成とモチベーションを考慮して作り込まれた従業員評価制度があり、能力を引き出す仕組みが充実している。そのほか、約5割の新規顧客を獲得する手法がテレマーケティング及びWebである。特にコロナ禍により在宅時間が増えた消費者に対して、これらの手法の有効性が増している。環境の変化に柔軟に対応し、多様な販売チャネルから顧客を獲得できるのが同社の強みと言えるだろう。

従来は自社の営業による販売（直販）が主体であったが、近年は代理店による販売（代販・取次）が増えており、2021年3月期にその割合が50%を超えた。業界で最大規模のナチュラルミネラルウォーターブランドであることの認知が高まったことにより、取次店販売の依頼が増えた。取次店としては、家具、各種通販、家電量販店、不動産、鉄道、電力など多様な事業会社と取引を拡大中である。また宅配水事業を行う他社への製品提供（OEM）も増えている。

顧客の純増のためには、解約率を一定以下にすることも重要である。解約率を抑制するためには、優良な顧客を獲得することや、顧客満足度を向上させることなどがカギとなる。同社ではクレジットカード決済比率を高める取り組みなどを通じて優良顧客の獲得に努めてきた。また、接客サービスの品質向上やプレミアムモール（会員になると食品などが手頃な価格で購入できる）、プレミアム電力などを通じて顧客満足向上に取り組んでいる。結果として2018年に2%前後だった解約率が2020年には1.5%前後に低下し、同社によるとその後も順調にコントロールできていると言う。

(2) 水源の分散化（全国8水源体制へ）
同社は水の安定供給及び地産地消を狙いとして水源を分散する方針を取っている。現時点では、富士吉田及び富士（山梨県）、南阿蘇（熊本県）、金城（島根県）、朝来（兵庫県）、北アルプス（長野県）、吉野（奈良県）の全国7ヶ所が稼働している。7つもの水源を持つことは業界では特異な存在である。水源を増やす難しさは、一定以上の顧客が確保できなければ工場の稼働率は上がらず製造コストが高くなってしまう点にある。その点で同社は保有顧客を増加させることができているため、工場稼働率を落とすことなく水源の開拓が可能である。2021年1月には、岐阜県本巣郡北方町に土地を取得し、年度内にも新工場を稼働させる計画だ。北方を合わせて8水源体制になると最大で約220万ユーザーまで供給可能な体制が整ってくる。また、2016年の熊本地震の際に南阿蘇の供給がストップする事態があったが、九州地方に配送する宅配水をほかの水源からバックアップで供給することができた。このことからも、分散化が災害時にも強いことを証明した。

同社が打ち出す大きな方向性は「水源の分散化による配送距離の短縮化」いわゆる「地産地消」である。製造地と消費地が近ければ配送費も抑制できる。エリア内で定期的にまとまった物量が確保できるためトラックの積載効率も高くなり、物流費高騰を回避できる要因となっている。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　角田秀夫）

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