クリレスＨＤ Research Memo（8）：M&Aや「グループ連邦経営」の更なる進化により成長加速を目指す

■成長戦略

1. 中期経営計画
クリエイト・レストランツ・ホールディングス<3387>は、2022年2月期を最終年度とする3ヶ年の中期経営計画（ローリング方式）を推進している。しかしながら、新型コロナウイルスの影響により、数値目標の達成に向けては不確実な状況となっており、今期の業績予想と同様、合理的な算定が可能となった時点で、改めて見直しを行う予定としている。もっとも、M&Aや「グループ連邦経営」を軸とした戦略の方向性に大きな変更はないものと見られる。

2. 中長期戦略の方向性
同社は、多様化する顧客ニーズへの対応や中食を含めた競争の激化、良質な人材確保などが重要な経営課題となる一方、事業承継やファンド案件を中心にM&Aの候補案件が増加している環境等を踏まえ、改めて中期的な成長戦略の方向性を打ち出している。すなわち、1)国内及び海外でのM&A戦略の推進、2)ブランド創出力の一層の強化、3)グループ連邦経営の更なる進化により、サスティナブル（持続可能）な力強い成長を目指す方針であり、とりわけM&A戦略とグループ連邦経営（グループ間シナジーの最大化）を軸とした成長を描いている。また、今回の事態終息後には、働き方や消費者行動などに大きな変化が起きる可能性があり、環境変化に機動的に対応しながら事業ポートフォリオの更なる進化を図る考えだ。

(1) 国内及び海外でのM&A戦略の推進
国内においては、多店舗化が可能なエッジの効いたブランドを保有する企業をターゲットとする方針であり、案件規模にはとらわれず、人材ごとの獲得を目指す。特に、SFPカテゴリーにおいては、「SFPフードアライアンス構想」と銘打ち、地方都市でのM&A推進により、「磯丸水産」など人気業態の出店拡大に取り組む。一方、海外においては、2019年2月に設置した北米事業投資推進室を中心として、特に北米での案件開拓を積極的に推進する。また、アジアにおいては、M&Aに加え、FCやジョイントベンチャー（JV）での展開も視野に入れる方針である。

(2) ブランド創出力の一層の強化
顧客ニーズの多様化や変化するスピードが激しさを増しているなかで、ますます「変化対応力」が試される時代となっているが、これまで培ってきた業態開発力にチャレンジ精神を掛け合わせることにより、専門性と多様性に富んだポートフォリオを構築し、時代を勝ち抜く戦略を描いている。

(3) グループ連邦経営の更なる進化
これまでのような、同社が中心となってグループ間シナジーを創出する太陽系型から、多様なグループ会社同士が相互にシナジーを追求する星団型へと進化を図る方針である。具体的には、1)グループ会社同士のFC展開、2)グループ会社またぎの業態変更、3)共同仕入れの拡大、4)ホールディングス同士の連携、5)グループ事業戦略本部の新設などに取り組む※。

※これまでの実績として例を挙げると、1)「Mr.FARMER」（EW）をCRが運営（木更津店）、2)デザートカフェ業態（CD）からキャラクターカフェ（CR）への業態変更や「かごの屋」（KR）から「しゃぶ菜」（CR）への業態変更、3)豚肉の共同購買（KRとCR）やわさびの共同購買（CRとKRとSFP）などがあり、一定の成果が実証されている。また、2019年6月からはグループ事業戦略本部が新設されており、今後のグループ内におけるシナジーの更なる創出が期待される。


弊社でも、今回の新型コロナウイルスの影響により、成長戦略の進捗にも遅れが生じる可能性が想定されるものの、事態終息後の持続的な成長に向けて、しっかりと環境分析や情報収集、体制整備などの準備を進めていくことが重要であると見ている。特に、ポストコロナにおける働き方や消費者行動の変化など環境変化を見極めながら、グループ企業との連携強化をはじめ、次のM&Aに向けた動きなどにも注目していきたい。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　柴田郁夫）




＜ST＞