自らの可能性を引き出せるよう組織が支援していると答えた管理職はわずか40パーセント、組織は管理職の価値観と優先度を活用する機会を逃している
チューリヒ--(BUSINESS WIRE)--（ビジネスワイヤ） --
世界有数のエグゼクティブサーチ・人材アドバイザリー会社であるエゴンゼンダーが実施した上級管理職の世界的調査によると、管理職の個人的価値観と組織の文化および役職の責任を調和させることで最適な業績が得られることを示す証拠は、ますます増えています。しかし、ほとんどの管理職や組織はこの相乗効果を生かすために必要な調整を行っていません。
「What Makes You
Thrive?」（自らを成功に導く誘因）と題するこの調査では、個人の動機と専門能力の開発について、世界の1275人の上級管理職に意見調査を行いました。エゴンゼンダーのエグゼクティブ評価・開発プラクティスのリーダーでありこの調査の共同執筆者であるアンドリュー・ロスコーは次のように述べています。「組織とその管理職が理解し合っていない重要な領域はたくさんあります。企業と管理職が個人の価値観と経歴を合致させるよう協力し合えば、世界経済全体で、仕事の満足度、人材維持、業績が大きく高まる可能性があります。」
この調査の結果には以下が挙げられます。
報酬は、管理職を動かす多くの要因の1つに過ぎない。最も回答の多かった動機は「価値ある変化をもたらすこと」で、回答者の55%がこれを選択しています。続いて「個人の成長と発展」、「他の社員を主導しまとめる」、「金銭的報酬」で、それぞれ45%が選択しています。リーダーがさまざまな動機を持っていることは、回答者の過半数以上が選んだ要因は1つもないという事実から明らかです。
管理職は昇進することが重要視されすぎていると感じている。回答者の70%は、水平的な役職の転換も同じように評価されるべきであるのに、昇進することが重要視されすぎていると考えています。また、組織が昇進以外に高い業績を評価する効果的な方法を有していると考えている回答者は、わずか31%でした。
多くの管理職が会社で自らの可能性を放置している。組織が自分の可能性を引きだそうと支援していると回答した管理職はわずか40%でした。31%は否定的な回答で、27%は中立的でした。また、調査した管理職の72%は、個人の動機や目標を特定しこれを追求するよう組織がもっと支援してほしいと答えています。
エゴンゼンダーのベルリン・オフィスに勤務しこの調査の共同執筆者であるヴォルフハルト・ペンツは次のように述べています。「最適な業績は組織のニーズと管理職のニーズが一致した時に生まれます。いずれの側も協力してこの共通点を大きくしていかなければなりません。」
この調査では、組織と管理職が現状を改善できる7つの具体的な方法を提示しています。ロスコーは次のように述べています。「たいていの場合、専門能力の開発は、組織から管理職に言い渡される一方的な語りになっています。これを真の意味での対話に発展させなければなりません。しかし、これは組織だけの責任ではありません。管理職は自身の成長とキャリアを自分のものにし、「やるかやらないか」を唯一の選択肢にするのではなく、この対話に積極的に関わらなければなりません。」
この調査について
「リーダーシップのアイデンティティ －
自らを成功に導く誘因」は、現在抱えている重要な問題について上級リーダーを調査するエゴンゼンダー・インターナショナル・エグゼクティブ・パネル・シリーズの第14回目の調査です。回答者は、当社の世界的オンラインコミュニティーである「The
Club of
Leaders」ならびにエゴンゼンダーのリンクトインおよびツイッター・チャンネルのフォロワーから選びました。「リーダーシップのアイデンティティ
－
自らを成功に導く誘因」は2015年秋に実施され、アジア、オーストラリア、欧州、北米・南米のさまざまな業界と組織規模を代表する1275人の上級管理職から回答を得ました。
この調査の結果は、www.egonzehnder.com/iep-identityをご覧ください。
エゴンゼンダーについて
1964年の設立以来、エゴンゼンダーは経済情勢の変化、新興の機会、事業目標の進化に対応した優れたリーダーシップとは何かを、率先して示してきました。世界41カ国、69のオフィスに400人を超えるコンサルタントを擁し、上場企業や非公開企業、同族経営会社、非営利組織、政府・公共団体との緊密な連携の下、ボードコンサルティング、CEOとリーダーシップ継承プランニング、エグゼクティブサーチと評価、リーダーの育成といったサービスを提供しています。詳細については、www.egonzehnder.comをご覧ください。エゴンゼンダーをリンクトインとツイッターでフォローしてください。
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