ダイナパック Research Memo（7）：海外事業を成長エンジンに売上高700億円、営業利益30億円を目指す
FISCO 2025年04月22日 10:37:00
*10:37JST ダイナパック Research Memo（7）：海外事業を成長エンジンに売上高700億円、営業利益30億円を目指す ■中期経営計画
1. 中期経営計画の概要
ダイナパック<3947>はグループの2030年度の「ありたい姿」、1) 国内・海外ともに拠点近隣に根差した「特色ある事業力」を武器として、市場で存在感を示すこと、2) 価値を生む仕事に喜びを感じ、使命感を持つ仲間が国地域・性別・人種を超えて活躍すること、3) 高能率により高収益を計上し、高賃金を実現することの3点を掲げ、これらを実現していくための成長戦略を策定し、2024年12月期から2026年12月期までの3ヶ年の中期経営計画を発表した（2024年2月発表）。
積極的な成長投資（M&Aなど）の実現により、収益力の強化だけでなく、収益力に応じた株主還元施策（増配や自己株式取得など）によって企業価値向上を図ることを骨子としており、数値目標として連結売上高700億円、営業利益30億円、営業利益率4.3%を掲げ、ROEについては5.0%以上を目指す。M&Aなどの戦略的拡大による成長寄与分は、売上高で5,000百万円、営業利益で620百万円を見込んでいる。1年目は営業利益で計画ををやや下回ったものの、2025年12月期以降は成長戦略を実行することで目標達成を目指す。
2. 成長戦略
成長戦略として、「現在の深化と未来の創造」を命題とし、「既存事業の強化」と「成長分野の取り込みと創出」の2つの成長戦略に取り組んでいる。
(1) 既存事業の強化
主力事業である段ボール事業の収益力強化を図るべく、以下の4点を重点施策として取り組んでいる。
a) 適正生産量で利益最大化を実現する商品・顧客ポートフォリオへの組み替え
人手不足や残業時間が制限されるなかで、生産性をいかに向上し、時間当たり利益を最大化できるかを、各事業所にて議論を進めている。同社グループの事業所では、段ボールシートと段ボールケースの2つの製品形態で状況に応じて出荷。粗利率は段ボールケースよりも段ボールシートが低くなるため、前者の構成比を高めていくことが最善だが、貼合工程の稼動率維持を考えると一定割合は後者も出荷する必要があり、まずはこの比率を最適化し粗利率の改善を図る。
次のステップとして顧客ポートフォリオの見直しを計画している。高価格で購入する顧客ばかりであれば問題ないが、大量ロットを発注するユーザーに対しては1ケースあたりの粗利額が低くても、数量増効果により生産性が向上し、利益額としては大きくなる。一方で、小ロットのユーザーは1ケース当たり高い粗利額が取れるものの、生産性という面では低くなる。これらバランスの最適化や適正価格での販売に取り組み、利益の最大化を目指す。
b) 原価分析から弱点を明確にし、原価率低減に直結する改善活動
売上原価に占める費用としては材料費が最も高いが、量産時に製造ラインが止まることでロスが発生するケースがあり、これを改善していくことで材料費率の低減を図る。設備機械の老朽化や電気系統のトラブルのほか、段ボール原紙の質の変化によってラインが停止してしまうと、投入していた原材料が廃棄されることになるため、トラブル発生等による一時停止の発生回数を低減させることが重要である。注文ロット数が少ないと、印刷工程などで機械設備を止める回数も多くなり生産性が低下する要因となるため、改善を進めていく。
c) 物流クライシス2024への対応
物流の2024年問題によって物流コストが上昇しており、同社も顧客に対し値上げ交渉を進めている。物流費の売上比率は6%程度だが、物流効率の向上に取り組むことでコストアップの吸収になる。
具体的には、トラックの積載効率を高めるため、配送頻度を毎日から2日に1回への変更、納品時間も朝一番とする顧客が多いが、昼間の時間などに分散する交渉をしている。危険作業（リフトで2階まで運搬する作業）をなくす、現在は納品の一方通行だが、帰り便に原材料を持ち帰るなど配送ルートを工夫しコスト低減に取り組んでいる。
d) サステナビリティ経営の推進
温室効果ガスの削減など環境に配慮した事業運営を行うとともに、働きやすい職場環境づくりに取り組み社員のエンゲージメントを高め、生産性向上につなげていく。
(2) 成長分野の取り込みと創出
自社が保有しない経営資源をM&Aなどで取り込み成長を加速していく。M&Aの対象は国内外を問わない。国内では段ボール業界における中小企業の淘汰が続くことから、シナジーが期待できる案件を中心に精査し前向きに検討。
一方、海外では経済成長率の高い東南アジアで拠点を拡大すべく、ローカル企業も含めてM&Aを引き続き検討していく。特に海外の主力拠点となっているベトナムに関しては2025年以降も6%程度のGDP成長率が続く見通しであり、今後の成長エンジンとなる可能性が高く、積極的に事業展開していく。
新規事業は、デジタル印刷による段ボールを使ったSP事業を育成するほか、既存事業を補完する新規事業の検討も同時に進めていく。
(3) その他の施策
2つの成長戦略を支える項目として、開発設計力の強化、人的資本の充実、業務革新＆生産革新にも取り組んでいる。
a) 開発設計力の強化
環境対策として3R（リデュース・リユース・リサイクル）＋C（コンポスト※）や、脱プラスチックを促進するサステナブル包装の開発を強化する。社会構造の変化（高齢化、労働人口減少等）に対応して、高齢者にも使いやすいような包装設計、包装作業の人員削減に寄与する包装工数の減少につながる包装設計に取り組む。
※ 有機物を分解して肥料にするためのプロセス。
そのほか、顧客の商品価値を高める包装・デザインによる顧客価値の創造にも取り組む。中小企業の顧客では社内にデザイン部を持たないところも多く、こうした顧客に訴求し、デジタル印刷による顧客価値の拡大や新規需要の創造を図る。
b) 人的資本の充実
社員のやる気と成長が会社発展の礎になるとの考えのもと、働き方改革やエンゲージメントの向上、安全で快適な職場環境の整備、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進する。
c) 業務革新＆生産革新
「設備効率化活動」「2SX活動」「標準化」の3本柱で業務革新と生産革新の基盤を構築していくほか、基幹システムの刷新や生産のDX推進、デジタル印刷機を活用した生産革新により、「見える・繋がる・止まらない」「省人化・無人化」に取り組む。
3. キャッシュ・アロケーション
2026年12月期までの3年間累計のキャッシュ・アロケーションの考え方として、キャッシュ・インは営業キャッシュ・フロー120億円と政策保有株式の縮減及び有利子負債の調達で105億円の合計225億円を見込み、キャッシュ・アウトは成長投資に200億円、株主還元（自己株式取得を含む）に最大25億円を充当する計画。成長投資のうち既存事業強化の投資で65億円、M&Aなどの成長戦略投資で135億円（うち、約31億円はTKT買収で実現）を見込んでいる。政策保有株式を縮減し、成長投資に活用すればROEの向上にもつながる可能性がある。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲）
＜KM＞
1. 中期経営計画の概要
ダイナパック<3947>はグループの2030年度の「ありたい姿」、1) 国内・海外ともに拠点近隣に根差した「特色ある事業力」を武器として、市場で存在感を示すこと、2) 価値を生む仕事に喜びを感じ、使命感を持つ仲間が国地域・性別・人種を超えて活躍すること、3) 高能率により高収益を計上し、高賃金を実現することの3点を掲げ、これらを実現していくための成長戦略を策定し、2024年12月期から2026年12月期までの3ヶ年の中期経営計画を発表した（2024年2月発表）。
積極的な成長投資（M&Aなど）の実現により、収益力の強化だけでなく、収益力に応じた株主還元施策（増配や自己株式取得など）によって企業価値向上を図ることを骨子としており、数値目標として連結売上高700億円、営業利益30億円、営業利益率4.3%を掲げ、ROEについては5.0%以上を目指す。M&Aなどの戦略的拡大による成長寄与分は、売上高で5,000百万円、営業利益で620百万円を見込んでいる。1年目は営業利益で計画ををやや下回ったものの、2025年12月期以降は成長戦略を実行することで目標達成を目指す。
2. 成長戦略
成長戦略として、「現在の深化と未来の創造」を命題とし、「既存事業の強化」と「成長分野の取り込みと創出」の2つの成長戦略に取り組んでいる。
(1) 既存事業の強化
主力事業である段ボール事業の収益力強化を図るべく、以下の4点を重点施策として取り組んでいる。
a) 適正生産量で利益最大化を実現する商品・顧客ポートフォリオへの組み替え
人手不足や残業時間が制限されるなかで、生産性をいかに向上し、時間当たり利益を最大化できるかを、各事業所にて議論を進めている。同社グループの事業所では、段ボールシートと段ボールケースの2つの製品形態で状況に応じて出荷。粗利率は段ボールケースよりも段ボールシートが低くなるため、前者の構成比を高めていくことが最善だが、貼合工程の稼動率維持を考えると一定割合は後者も出荷する必要があり、まずはこの比率を最適化し粗利率の改善を図る。
次のステップとして顧客ポートフォリオの見直しを計画している。高価格で購入する顧客ばかりであれば問題ないが、大量ロットを発注するユーザーに対しては1ケースあたりの粗利額が低くても、数量増効果により生産性が向上し、利益額としては大きくなる。一方で、小ロットのユーザーは1ケース当たり高い粗利額が取れるものの、生産性という面では低くなる。これらバランスの最適化や適正価格での販売に取り組み、利益の最大化を目指す。
b) 原価分析から弱点を明確にし、原価率低減に直結する改善活動
売上原価に占める費用としては材料費が最も高いが、量産時に製造ラインが止まることでロスが発生するケースがあり、これを改善していくことで材料費率の低減を図る。設備機械の老朽化や電気系統のトラブルのほか、段ボール原紙の質の変化によってラインが停止してしまうと、投入していた原材料が廃棄されることになるため、トラブル発生等による一時停止の発生回数を低減させることが重要である。注文ロット数が少ないと、印刷工程などで機械設備を止める回数も多くなり生産性が低下する要因となるため、改善を進めていく。
c) 物流クライシス2024への対応
物流の2024年問題によって物流コストが上昇しており、同社も顧客に対し値上げ交渉を進めている。物流費の売上比率は6%程度だが、物流効率の向上に取り組むことでコストアップの吸収になる。
具体的には、トラックの積載効率を高めるため、配送頻度を毎日から2日に1回への変更、納品時間も朝一番とする顧客が多いが、昼間の時間などに分散する交渉をしている。危険作業（リフトで2階まで運搬する作業）をなくす、現在は納品の一方通行だが、帰り便に原材料を持ち帰るなど配送ルートを工夫しコスト低減に取り組んでいる。
d) サステナビリティ経営の推進
温室効果ガスの削減など環境に配慮した事業運営を行うとともに、働きやすい職場環境づくりに取り組み社員のエンゲージメントを高め、生産性向上につなげていく。
(2) 成長分野の取り込みと創出
自社が保有しない経営資源をM&Aなどで取り込み成長を加速していく。M&Aの対象は国内外を問わない。国内では段ボール業界における中小企業の淘汰が続くことから、シナジーが期待できる案件を中心に精査し前向きに検討。
一方、海外では経済成長率の高い東南アジアで拠点を拡大すべく、ローカル企業も含めてM&Aを引き続き検討していく。特に海外の主力拠点となっているベトナムに関しては2025年以降も6%程度のGDP成長率が続く見通しであり、今後の成長エンジンとなる可能性が高く、積極的に事業展開していく。
新規事業は、デジタル印刷による段ボールを使ったSP事業を育成するほか、既存事業を補完する新規事業の検討も同時に進めていく。
(3) その他の施策
2つの成長戦略を支える項目として、開発設計力の強化、人的資本の充実、業務革新＆生産革新にも取り組んでいる。
a) 開発設計力の強化
環境対策として3R（リデュース・リユース・リサイクル）＋C（コンポスト※）や、脱プラスチックを促進するサステナブル包装の開発を強化する。社会構造の変化（高齢化、労働人口減少等）に対応して、高齢者にも使いやすいような包装設計、包装作業の人員削減に寄与する包装工数の減少につながる包装設計に取り組む。
※ 有機物を分解して肥料にするためのプロセス。
そのほか、顧客の商品価値を高める包装・デザインによる顧客価値の創造にも取り組む。中小企業の顧客では社内にデザイン部を持たないところも多く、こうした顧客に訴求し、デジタル印刷による顧客価値の拡大や新規需要の創造を図る。
b) 人的資本の充実
社員のやる気と成長が会社発展の礎になるとの考えのもと、働き方改革やエンゲージメントの向上、安全で快適な職場環境の整備、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進する。
c) 業務革新＆生産革新
「設備効率化活動」「2SX活動」「標準化」の3本柱で業務革新と生産革新の基盤を構築していくほか、基幹システムの刷新や生産のDX推進、デジタル印刷機を活用した生産革新により、「見える・繋がる・止まらない」「省人化・無人化」に取り組む。
3. キャッシュ・アロケーション
2026年12月期までの3年間累計のキャッシュ・アロケーションの考え方として、キャッシュ・インは営業キャッシュ・フロー120億円と政策保有株式の縮減及び有利子負債の調達で105億円の合計225億円を見込み、キャッシュ・アウトは成長投資に200億円、株主還元（自己株式取得を含む）に最大25億円を充当する計画。成長投資のうち既存事業強化の投資で65億円、M&Aなどの成長戦略投資で135億円（うち、約31億円はTKT買収で実現）を見込んでいる。政策保有株式を縮減し、成長投資に活用すればROEの向上にもつながる可能性がある。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲）
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情報提供元： FISCO