ＪＢＲ Research Memo（7）：3ヶ年の中計を発表、2024年9月期に営業利益2,500百万円を目指す（1）
FISCO 2022年01月05日 15:17:00
■今後の見通し
1. 中期経営計画
(1) 中期経営計画の概要
ジャパンベストレスキューシステム<2453>は2024年9月期までの3ヶ年中期経営計画を発表した。経営理念の再定義と全社戦略を策定し、事業ポートフォリオの整理と組織体制の見直しを遂行することで年率2ケタ成長を目指していくことになる。
a) 経営理念の再定義
同社は創業以来、「困っている人を助ける！」をミッションに掲げ、事業を進めてきた。今回もミッションは変わらないが、ビジョンについては若干変えて「We create the “Best Rescue System”（いつも暮らしに寄り添い、安心できるベストな仕組みやサービスを創る）」とした。
b) 全社戦略の設定
経営戦略として、営業・業務の両面で「パートナーシップ戦略」を推進し、最小の組織・資源で最大価値を発揮することをテーマとして掲げた。
営業戦略については、既存事業の成長と新規事業を推進していく。既存事業については市場環境の変化に機微に対応しながら、提携先の拡大やM&A等も活用することで収益基盤をさらに強固なものとし、安定成長を目指していく。また、新規事業についてはM&Aやスタートアップ企業との連携、共同開発等により、積極的な創出を推進していく方針だ。
業務戦略については、コールセンター業務や各カンパニーで行っていた業務を、新たに組織化する業務本部に一元化することで、業務品質の向上とコスト効率化を図っていく。また、新ERPシステムの導入による業務の標準化や効率化を推進していくほか、人材育成の強化や施工パートナー等のサービスインフラの拡充も進めていく計画である。新ERPシステムでは、受注から販売、決済、顧客管理までグループのすべてのシステムが統一されるため、事業部間連携による重層営業の効果も一段と上がると期待される。
管理・財務戦略については、2022年4月の東京証券取引所市場再編に伴うプライム市場への移行に向けて、ガバナンス体制の強化や各種委員会の設置等の検討を進めていく。また、SDGs等の取り組みについても今後積極的に開示していく予定である。
c) 事業ポートフォリオ整理
同社では現在の各事業を、収益性の高い成長・成熟事業、育成事業、課題事業の3つに整理し、それぞれの戦略を推進していく。収益性の高い成長・成熟事業は主に、会員事業、保険事業となるが、これらは契約件数を積み上げていくことで持続的な成長を図っていく。新たに子会社化したアクトコールに関しては、2021年9月期の営業利益率が3%台と同社の会員事業の利益率23.6%と比較して乖離が大きいが、同社では収益性が低い原因をある程度把握しており、ここを改善することで利益率を引き上げていくことは可能と考えている。
具体的には、アクトコールではコールセンターへの入電件数が多く、これがコールセンターの外注費増加につながり、収益性の低い原因の1つとなっていた。入電内容が駆けつけサービスの対象外であるケースが多く、これらの入電件数を減らすことで外注費の削減が可能となる。そのためには販売パートナーである不動産会社に対して商品内容を周知徹底していくことが重要となる。同社でも過去に同じ課題に直面し、改善してきたノウハウを持っており、そのノウハウをアクトコールに注入することで、早期改善が可能になると見ている。同社ではアクトコールの営業利益率について2022年9月期は6.9%を計画しているが、外注費の削減に取り組むだけでも10%まで引き上げることは可能と見ている。
一方、保険事業は事業の性質上、極端に収益性を高めることは困難なため、収益性については若干の向上を図り、保険商品の拡充により売上規模を拡大していく戦略となる。新規事業に関しては、新たな提携先開拓に加え、社内外のリソースを活用しながら創出・育成していくことになる。
課題事業としては、リペア事業と駆けつけ事業を挙げている。このうち、リペア事業については徐々にではあるが収益力がついてきており、今後、提携先の拡大によって作業件数を増やしていくことにより収益性を向上していく戦略となっている。また、減収傾向が続いている駆けつけ事業についても、地域金融機関等との提携により集客ルートを増やすことで、作業件数の回復を目指していくことになる。ただ、両事業ともに今後3年間で期待通りに収益性が改善しなければ、事業撤退といったことも検討していくことになる。
d) 組織体制の見直し
同社は「最小組織でパートナーシップを活かした効率的な事業成長」の実現に向けて、2022年1月より新たな組織体制に移行する。現状はカンパニー制を敷いており、営業系カンパニーとして7つ（駆けつけ、不動産、会員、保証、リペア、ライフテック、保険）、管理系カンパニーとして4つ（コーポレート、サービスインフラ、コンタクト、IT）の合計11カンパニー体制で事業を運営してきた。ただ、縦割りの組織体制で顧客管理システムも統一されていなかったことから、事業間連携による重層営業などが進まず非効率な状態が継続されてきた。今回、新ERPシステムの導入により各カンパニーのシステムが統一されたことを機に、組織体制を機能別組織に再編成することにした。機能を集約することで全体最適な経営資源の配分と効率化を実現していくことになる。具体的には4本部（営業本部、業務本部、管理本部、経営戦略本部）とグループ会社（保険、保証、アクトコール・TSUNAGU）に再編成する。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲）
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1. 中期経営計画
(1) 中期経営計画の概要
ジャパンベストレスキューシステム<2453>は2024年9月期までの3ヶ年中期経営計画を発表した。経営理念の再定義と全社戦略を策定し、事業ポートフォリオの整理と組織体制の見直しを遂行することで年率2ケタ成長を目指していくことになる。
a) 経営理念の再定義
同社は創業以来、「困っている人を助ける！」をミッションに掲げ、事業を進めてきた。今回もミッションは変わらないが、ビジョンについては若干変えて「We create the “Best Rescue System”（いつも暮らしに寄り添い、安心できるベストな仕組みやサービスを創る）」とした。
b) 全社戦略の設定
経営戦略として、営業・業務の両面で「パートナーシップ戦略」を推進し、最小の組織・資源で最大価値を発揮することをテーマとして掲げた。
営業戦略については、既存事業の成長と新規事業を推進していく。既存事業については市場環境の変化に機微に対応しながら、提携先の拡大やM&A等も活用することで収益基盤をさらに強固なものとし、安定成長を目指していく。また、新規事業についてはM&Aやスタートアップ企業との連携、共同開発等により、積極的な創出を推進していく方針だ。
業務戦略については、コールセンター業務や各カンパニーで行っていた業務を、新たに組織化する業務本部に一元化することで、業務品質の向上とコスト効率化を図っていく。また、新ERPシステムの導入による業務の標準化や効率化を推進していくほか、人材育成の強化や施工パートナー等のサービスインフラの拡充も進めていく計画である。新ERPシステムでは、受注から販売、決済、顧客管理までグループのすべてのシステムが統一されるため、事業部間連携による重層営業の効果も一段と上がると期待される。
管理・財務戦略については、2022年4月の東京証券取引所市場再編に伴うプライム市場への移行に向けて、ガバナンス体制の強化や各種委員会の設置等の検討を進めていく。また、SDGs等の取り組みについても今後積極的に開示していく予定である。
c) 事業ポートフォリオ整理
同社では現在の各事業を、収益性の高い成長・成熟事業、育成事業、課題事業の3つに整理し、それぞれの戦略を推進していく。収益性の高い成長・成熟事業は主に、会員事業、保険事業となるが、これらは契約件数を積み上げていくことで持続的な成長を図っていく。新たに子会社化したアクトコールに関しては、2021年9月期の営業利益率が3%台と同社の会員事業の利益率23.6%と比較して乖離が大きいが、同社では収益性が低い原因をある程度把握しており、ここを改善することで利益率を引き上げていくことは可能と考えている。
具体的には、アクトコールではコールセンターへの入電件数が多く、これがコールセンターの外注費増加につながり、収益性の低い原因の1つとなっていた。入電内容が駆けつけサービスの対象外であるケースが多く、これらの入電件数を減らすことで外注費の削減が可能となる。そのためには販売パートナーである不動産会社に対して商品内容を周知徹底していくことが重要となる。同社でも過去に同じ課題に直面し、改善してきたノウハウを持っており、そのノウハウをアクトコールに注入することで、早期改善が可能になると見ている。同社ではアクトコールの営業利益率について2022年9月期は6.9%を計画しているが、外注費の削減に取り組むだけでも10%まで引き上げることは可能と見ている。
一方、保険事業は事業の性質上、極端に収益性を高めることは困難なため、収益性については若干の向上を図り、保険商品の拡充により売上規模を拡大していく戦略となる。新規事業に関しては、新たな提携先開拓に加え、社内外のリソースを活用しながら創出・育成していくことになる。
課題事業としては、リペア事業と駆けつけ事業を挙げている。このうち、リペア事業については徐々にではあるが収益力がついてきており、今後、提携先の拡大によって作業件数を増やしていくことにより収益性を向上していく戦略となっている。また、減収傾向が続いている駆けつけ事業についても、地域金融機関等との提携により集客ルートを増やすことで、作業件数の回復を目指していくことになる。ただ、両事業ともに今後3年間で期待通りに収益性が改善しなければ、事業撤退といったことも検討していくことになる。
d) 組織体制の見直し
同社は「最小組織でパートナーシップを活かした効率的な事業成長」の実現に向けて、2022年1月より新たな組織体制に移行する。現状はカンパニー制を敷いており、営業系カンパニーとして7つ（駆けつけ、不動産、会員、保証、リペア、ライフテック、保険）、管理系カンパニーとして4つ（コーポレート、サービスインフラ、コンタクト、IT）の合計11カンパニー体制で事業を運営してきた。ただ、縦割りの組織体制で顧客管理システムも統一されていなかったことから、事業間連携による重層営業などが進まず非効率な状態が継続されてきた。今回、新ERPシステムの導入により各カンパニーのシステムが統一されたことを機に、組織体制を機能別組織に再編成することにした。機能を集約することで全体最適な経営資源の配分と効率化を実現していくことになる。具体的には4本部（営業本部、業務本部、管理本部、経営戦略本部）とグループ会社（保険、保証、アクトコール・TSUNAGU）に再編成する。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 佐藤 譲）
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情報提供元： FISCO