鴻池運輸 Research Memo（6）：2030年に向けて：事業ポートフォリオマネジメントの考え方を導入
FISCO 2019年02月08日 16:06:00
■中長期の成長戦略
鴻池運輸<9025>では、2016年3月期−2018年3月期を対象とした前中期経営計画において、売上高3,000億円、営業利益150億円を目標に取り組みを進めてきたが、大幅な未達に終わった。何故この前中期経営計画の目標が達成できなかったかを踏まえ、この新中期経営計画は2030年に向けたビジョンを達成するための基盤づくりの期間として捉え、この成否が将来にむけた同社にとって大きな試金石となりそうだ。以下が現在の中期経営計画の概要である。
1. 2030年のビジョンに向かって
2017年に発表された2030年のビジョンの概要は以下のようになっている。
(1) 2030年までの考え方
同社では、2030年以降は構造的な人手不足の深刻化や、製造・物流プロセスの技術的なイノベーションなどにより、これまでの同社の仕事の仕方だけでは通用しなくなるとの危機感を持っている。そのため、2030年までにリスクを取って機会を捉え、トライ&エラーを重ねながら、事業と経営を見直さなければ持続的に成長できないと認識している。そのためには投資も必要であるが、単に設備投資等を増やすのではなく、投資に対するリターンと資本コストを意識した投資、すなわちROEとROICの向上を意識する必要があると考えている。
(2) 2030年に向けた目指す姿の策定
本計画のビジョンを要約すると以下のようになる。
志向する方向とKPI
2030年までに「10事業本部」以上を目指し事業を多角化する
a) 売上高 3,500～5,000億円規模
b) 売上高比率 物流：サービス＝40：60
国内：海外 ＝80：20
c) 営業利益率 5%以上
d) ROE 10%以上
事業本部については、2018年3月期までの事業本部であった鉄鋼関連から環境・エンジニアリングを、食品関連から食品プロダクツを独立させて8事業本部とした。新たにインド事業や新事業開発を推進し10事業以上に事業ポートフォリオを展開する方針である。これらの事業を後述するような「事業ポートフォリオマネジメント」の考え方に基づいた事業展開を進め、全社的なROICの改善を目指す考えだ。
(3) 新中期経営計画の取り組み事項～2030年に向けた「確固たる基盤づくり」～
a) 将来を見据えた事業基盤の充実
1) 人材採用・育成の強化
通常の人材育成に加え、現場での管理監督者を今後養成していく。現場での対応力・設計力を高めていく。
2) システム投資による生産性の向上
大きく2つの重点的なシステム投資を行う。1つ目は、現在は個別に行っている対顧客システムへの対応を一括で行えるようなシステム構築だ。これにより、対顧客対応の生産性が向上する。2つ目は、経営情報を統括するためのシステム投資で、これにより多くの役員・管理職等が経営情報を共有することが可能になり、後述するようなグループ連携や経営監督が強化される。これらのシステム投資を強化し推進するために、ICT推進本部を新規に設置した。
3) 安全品質への取り組みの強化
同社の事業の基盤である、安全と品質を強化するために、営業部門と管理部門を横断した経営品質本部を設置した。
b) 経営基盤の再構築
1) 同社グループに相応しいガバナンス体制の強化
単に上場企業としてのガバナンス体制を整備するのでなく、同社の業歴と品格に相応しいガバナンス体制を構築する。
2) 権限委譲の推進
権限の委譲を加速することで柔軟かつ筋肉質な企業体質を構築する一方、責任の所在を明確化する。
c) 経営監督（モニタリング）の仕組みの構築
経営に対する監督機能の実効性確保を図る。具体的には、2030年ビジョンに基づいた事業本部のビジョンの策定とそれを実現するための基盤づくりのためのKPIの設定を行う。
d) 資本コストをさらに意識した経営への取り組み
1) 経営指標にROICを導入
同社は投資家との対話を通じてROIC（Return on Invested Capital＝投下資本利益率）を意識した経営を推進している。今後はこの考え方を経営上層部だけでなく、各本部にまで浸透させ、ROICを意識した経営を徹底させる。単に量的な拡大を目指して投資を行うのでなく、資本コストに見合う投資を行っていく。
2) 事業ポートフォリオの見直し
将来有望な事業を伸ばすべく事業の新陳代謝を進める。当面は既述のように、より資本コストを意識した経営を進める中で既存事業の見直しに着手すると同時に、事業分離による成長セクターの育成強化、新規事業の開拓を加えることで既存事業から一部を分離・独立させ、事業ポートフォリオを再構築する。
e) 部門の垣根を越えた成長の促進
1) 新設した営業本部によるグループ内連携の強化
グループ内の連携を一段と強化し、顧客に対してグループ全体で価値を提供していく。
f) 新たな中核事業の発掘・育成と価値革新への取り組み
1) 新事業開発本部主導での新たな中核事業の発掘・育成への取り組み
時代の変化から生まれる新たな機会を捉えて、次世代の中核事業と成り得るような事業を発掘・育成していく。この新規事業発掘には、新事業開発本部が当たる。
2) 新技術の導入等による価値の革新
新たな技術を既存事業にも取り入れ、同社の事業活動を通じて提供する価値をさらに向上させる。
これらの施策を実行し、かつ目標を達成していくために最も重要なことは、全員の意識の改革と変革であろう。経営陣から現場の最前線で活躍する一人ひとりが「これまで」に囚われず「変わるという覚悟」を持つことが必要であると考え、着実に取り組みを進めている。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 寺島 昇）
＜MH＞
鴻池運輸<9025>では、2016年3月期−2018年3月期を対象とした前中期経営計画において、売上高3,000億円、営業利益150億円を目標に取り組みを進めてきたが、大幅な未達に終わった。何故この前中期経営計画の目標が達成できなかったかを踏まえ、この新中期経営計画は2030年に向けたビジョンを達成するための基盤づくりの期間として捉え、この成否が将来にむけた同社にとって大きな試金石となりそうだ。以下が現在の中期経営計画の概要である。
1. 2030年のビジョンに向かって
2017年に発表された2030年のビジョンの概要は以下のようになっている。
(1) 2030年までの考え方
同社では、2030年以降は構造的な人手不足の深刻化や、製造・物流プロセスの技術的なイノベーションなどにより、これまでの同社の仕事の仕方だけでは通用しなくなるとの危機感を持っている。そのため、2030年までにリスクを取って機会を捉え、トライ&エラーを重ねながら、事業と経営を見直さなければ持続的に成長できないと認識している。そのためには投資も必要であるが、単に設備投資等を増やすのではなく、投資に対するリターンと資本コストを意識した投資、すなわちROEとROICの向上を意識する必要があると考えている。
(2) 2030年に向けた目指す姿の策定
本計画のビジョンを要約すると以下のようになる。
志向する方向とKPI
2030年までに「10事業本部」以上を目指し事業を多角化する
a) 売上高 3,500～5,000億円規模
b) 売上高比率 物流：サービス＝40：60
国内：海外 ＝80：20
c) 営業利益率 5%以上
d) ROE 10%以上
事業本部については、2018年3月期までの事業本部であった鉄鋼関連から環境・エンジニアリングを、食品関連から食品プロダクツを独立させて8事業本部とした。新たにインド事業や新事業開発を推進し10事業以上に事業ポートフォリオを展開する方針である。これらの事業を後述するような「事業ポートフォリオマネジメント」の考え方に基づいた事業展開を進め、全社的なROICの改善を目指す考えだ。
(3) 新中期経営計画の取り組み事項～2030年に向けた「確固たる基盤づくり」～
a) 将来を見据えた事業基盤の充実
1) 人材採用・育成の強化
通常の人材育成に加え、現場での管理監督者を今後養成していく。現場での対応力・設計力を高めていく。
2) システム投資による生産性の向上
大きく2つの重点的なシステム投資を行う。1つ目は、現在は個別に行っている対顧客システムへの対応を一括で行えるようなシステム構築だ。これにより、対顧客対応の生産性が向上する。2つ目は、経営情報を統括するためのシステム投資で、これにより多くの役員・管理職等が経営情報を共有することが可能になり、後述するようなグループ連携や経営監督が強化される。これらのシステム投資を強化し推進するために、ICT推進本部を新規に設置した。
3) 安全品質への取り組みの強化
同社の事業の基盤である、安全と品質を強化するために、営業部門と管理部門を横断した経営品質本部を設置した。
b) 経営基盤の再構築
1) 同社グループに相応しいガバナンス体制の強化
単に上場企業としてのガバナンス体制を整備するのでなく、同社の業歴と品格に相応しいガバナンス体制を構築する。
2) 権限委譲の推進
権限の委譲を加速することで柔軟かつ筋肉質な企業体質を構築する一方、責任の所在を明確化する。
c) 経営監督（モニタリング）の仕組みの構築
経営に対する監督機能の実効性確保を図る。具体的には、2030年ビジョンに基づいた事業本部のビジョンの策定とそれを実現するための基盤づくりのためのKPIの設定を行う。
d) 資本コストをさらに意識した経営への取り組み
1) 経営指標にROICを導入
同社は投資家との対話を通じてROIC（Return on Invested Capital＝投下資本利益率）を意識した経営を推進している。今後はこの考え方を経営上層部だけでなく、各本部にまで浸透させ、ROICを意識した経営を徹底させる。単に量的な拡大を目指して投資を行うのでなく、資本コストに見合う投資を行っていく。
2) 事業ポートフォリオの見直し
将来有望な事業を伸ばすべく事業の新陳代謝を進める。当面は既述のように、より資本コストを意識した経営を進める中で既存事業の見直しに着手すると同時に、事業分離による成長セクターの育成強化、新規事業の開拓を加えることで既存事業から一部を分離・独立させ、事業ポートフォリオを再構築する。
e) 部門の垣根を越えた成長の促進
1) 新設した営業本部によるグループ内連携の強化
グループ内の連携を一段と強化し、顧客に対してグループ全体で価値を提供していく。
f) 新たな中核事業の発掘・育成と価値革新への取り組み
1) 新事業開発本部主導での新たな中核事業の発掘・育成への取り組み
時代の変化から生まれる新たな機会を捉えて、次世代の中核事業と成り得るような事業を発掘・育成していく。この新規事業発掘には、新事業開発本部が当たる。
2) 新技術の導入等による価値の革新
新たな技術を既存事業にも取り入れ、同社の事業活動を通じて提供する価値をさらに向上させる。
これらの施策を実行し、かつ目標を達成していくために最も重要なことは、全員の意識の改革と変革であろう。経営陣から現場の最前線で活躍する一人ひとりが「これまで」に囚われず「変わるという覚悟」を持つことが必要であると考え、着実に取り組みを進めている。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 寺島 昇）
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情報提供元： FISCO